Principios de gobierno corporativo y sociedades “privadas” (no cotizadas)

Partamos de la pregunta de si también las llamadas sociedades privadas, entendidas como aquellas que no tienen la condición de cotizadas y no están obligadas a un esfuerzo de transparencia frente a una pluralidad de accionistas, están obligadas a cumplir determinadas condiciones en cuanto a su gobierno corporativo. La respuesta afirmativa se ha visto acompañada de contribuciones bibliográficas destacadas entre nosotros y acaba de recibir un impulso determinante en Gran Bretaña, donde el Gobierno  alentó y respaldó un grupo de trabajo que ha presentado hace escasas semanas The Wates Corporate Governance Principles for Large Private Companies, también conocido como The Wates Principles en referencia, como suele suceder en este tipo e actuaciones, a quien presidió aquel grupo. El documento puede consultarse aquí.

 

Está iniciativa está en buena medida incentivada por los recientes cambios normativos que se produjeron en el ordenamiento británico y que exigían de las sociedades no cotizadas el cumplimiento de las nuevas obligaciones informativas previstas en The Companies (Miscellaneous Reporting) Regulations 2018, en particular en su apartado 26 que reclama de los administradores “a statement of corporate goververnance arrangements“. Una declaración que deberán realizar todas las sociedades que cumplan alguno o dos de los siguientes requisitos:(i) contar con más de 2000 empleados y (ii) un volumen de negocio que supere los 200 millones de libras o un balance de más de 2000 millones de libras.

 

El documento es el resultado del trabajo de una serie de instituciones que con el apoyo del Financial Reporting Council (FRC) ha trasladado a seis principios el marco general que se considera conveniente para esas grandes compañías privadas. La necesidad de que existiera un cierto marco armonizado para este tipo de compañías ya se puso de manifiesto en los primeros trabajos con vistas a la reforma del modelo de gobierno corporativo iniciada en 2017. Porque la actuación de esas compañías tiene un evidente impacto sobre una pluralidad de grupos de intereses correspondientes a los distintos stakeholders (empleados, proveedores, clientes y otros).

Expresa esta idea con claridad la introducción de los nuevos Principios al referirse a sus antecedentes:

 

“In large private companies the relationships between shareholders, directors and senior management can vary considerably. Large private companies are not a homogenous group and are established under a variety of differing ownership and legal structures, including family businesses, private equity-owned businesses, sole-owners and subsidiaries.

Private companies benefit from the privileges of limited liability status, but are not subject to the same level of reporting and accountability requirements as publicly listed companies. The traditional rationale for this is that private companies stem from private ownership and have no reliance on public equity markets to raise capital. However, many respondents to the Green Paper noted the economic and social significance of large private companies can be as great as publicly listed companies and, when problems occur, there are comparable risks to as wide a range of stakeholders.

The House of Commons’ Business, Energy and Industrial Strategy Committee published its Corporate Governance report in April 2017 and considered the need for improved transparency and accountability for large private companies. In its report, the Committee noted that ‘arguments in favour of greater transparency and accountability for private companies are based on the premise that those with a significant presence in the community should be required to report on non-financial matters for the benefit of employees and other stakeholders’.3 It noted that while no law or set of principles could remove the risk of serious corporate failings, a code of corporate governance for large private companies ‘can serve to raise awareness of good practice and, over time, help to improve standards of corporate governance in private companies, large and small’.4” 

 

Como antecedente normativo fundamental para la elaboración de este nuevo documento nos encontramos una vez más con la conocida sección 172 de la Companies Act 2006 y su formulación del deber de los administradores de promover el éxito de la sociedad, para lo que establece los intereses que deben de formar parte de la correcta actuación de la sociedad o si se prefiere, que formula la delimitación del interés social.

 

El documento recoge los distintos pasos habituales en este tipo de iniciativas como es, entre los más destacados, el de haber llevado a cabo una labor de consulta previa que se plasmó en la publicación de un informe preliminar a partir de las respuestas recibidas (también disponible en la web del FRC). Los Principios proponen un catálogo de actuaciones presididas por la idea de su flexibilidad, como fórmula para facilitar su cumplimiento por una categoría tan amplia de sociedades como la que integran sus destinatarias, de las que se reconoce, como señalaba el texto antes transcrito, que distan de ser un grupo homogéneo.

 

En el documento se enuncian los seis principios y a continuación se explican los aspectos principales de lo que podría ser su aplicación. Me limitaré a transcribir los principios, tomados de la web del FRC:


Purpose – An effective board promotes the purpose of a company, and ensures that its values, strategy and culture align with that purpose.

Composition – Effective board composition requires an effective chair and a balance of skills, backgrounds, experience and knowledge, with individual directors having sufficient capacity to make a valuable contribution. The size of a board should be guided by the scale and complexity of the company.

Responsibilities – A board should have a clear understanding of its accountability and terms of reference. Its policies and procedures should support effective decision-making and independent challenge.

Opportunity and Risk – A board should promote the long-term success of the company by identifying opportunities to create and preserve value and establish oversight for the identification and mitigation of risk.

Remuneration – A board should promote executive remuneration structures aligned to sustainable long-term success of a company, taking into account pay and conditions elsewhere in the company.

Stakeholders – A board has a responsibility to oversee meaningful engagement with material stakeholders, including the workforce, and have regard to that discussion when taking decisions. The board has a responsibility to foster good relationships based on the company’s purpose.”

 

Madrid, 18 de diciembre de 2018