Retribución (IX): Say on pay (5)

Sigo con el tema de las retribuciones y, en concreto, con el inagotable “filón” de actualidad, problemas concretos y reflexiones que depara la experiencia del say on pay en Estados Unidos. Asistimos al seguimiento de la presentación de los programas de retribución a administradores y de su evaluación en las respectivas juntas de accionistas. Una tarea en la que los medios tradicionales se hacen eco de los casos más notables, pero que al mismo tiempo  acompañan muchas websespecializadas en cuestiones de retribución y gobierno corporativo que ilustran sobre la trascendencia del problema. Como muestra, un botón: el blog say on pay que detalla la información que las sociedades van facilitando a sus accionistas y un seguimiento ordenado y preciso de los resultados de las votaciones en las diversas sociedades.

El sistema es sencillo: los accionistas deben aprobar ese programa retributivo anual. Su voto es consultivo, esto es, ni vincula a la sociedad,  ni a los  administradores afectados. Es el mismo procedimiento incorporado por nuestro ordenamiento a través del art. 61 ter 2 Ley del Mercado de Valores (aunque pendiente de desarrollo reglamentario) y sobre el que me he pronunciado en reiteradas ocasiones en sentido crítico. Mis dudas no van, como es lógico, contra la exigencia de transparencia en este campo y la implicación de los accionistas (que considero acertada), sino contra el carácter consultivo de un acuerdo de la junta de accionistas de una sociedad anónima española. Sobre todo ante los problema que implica que el acuerdo sea contrario a la propuesta contenida en el informe de retribuciones. ¿Es razonable permitir que un administrador reciba una retribución que los accionistas han rechazado?
El supuesto se viene manifestando con crudeza en la experiencia estadounidense y, en especial, allí donde el voto negativo de los accionistas se ha producido en grandes corporaciones y con respecto a retribuciones cuantiosas. Los casos notables de los que hablaba al inicio de la entrada. Ejemplo: la reciente junta de Citigroup y el voto negativo del 55 % del capital a la retribución de administradores, incluida la del C.E.O. Vikram Pandit. Tomo la referencia de los párrafos iniciales de la entrada que a la noticia dedicaba el Dealbook de The New York Times bajo el expresivo título de Citigroup’s Chief Rebuffed on Pay by Shareholders:
“In a stinging rebuke, Citigroup shareholders rebuffed on Tuesday the bank’s $15 million pay package for its chief executive, Vikram S. Pandit, marking the first time that stock owners have united in opposition to outsized compensation at a financial giant.
The shareholder vote, which comes amid a rising national debate over income inequality, suggests that anger over pay for chief executives has spread from Occupy Wall Street to wealthy institutional investors like pension fund and mutual fund managers. About 55 percent of the shareholders voting were against the plan, which laid out compensation for the bank’s five top executives, including Mr. Pandit.” Citigroup’s Chief Rebuffed on Pay by Shareholders”.
En dicha entrada se recoge suficiente información como para descartar que el Sr. Pandit sea uno más de los C.E.O. s cuya fama se limita a su capacidad de recibir grandes retribuciones ante la sorpresa o el reproche de la opinión pública. Como se recuerda con justicia, en estos años el citado directivo ha capitaneado el tránsito de la entidad a través de su crisis y recuperación, con notables renuncias en ese aspecto y en determinados ejercicios:
“Last year, Mr. Pandit’s compensation included a $1.67 million salary and a $5.3 million cash bonus. In addition, he received a retention package valued at $40 million, to be awarded through 2015. In 2009 and 2010, as Mr. Pandit struggled to pull the bank back from the brink, he accepted only a $1 annual salary”.
Eso es el pasado. La cuestión fundamental que plantea la decisión de la última junta es la de qué hacer ante el voto consultivo y negativo. Este es el principal interés que plantea el caso Citigroup. Como es consultivo, la junta emite una opinión y la más elemental prudencia debiera llevar a  la sociedad y a sus administradores a seguir la orientación marcada por ese acuerdo. Pero, ¿con qué alcance? ¿Moderando la retribución propuesta? ¿Eliminándola por completo? Porque no es cuestionable que la simple ignorancia del criterio de los accionistas no sólo abonará su hostilidad hacia el futuro, sino que impulsará acciones judiciales destinadas a combatir el intento de hacer irrelevante el voto de la mayoría de los accionistas en un asunto esencial de la administración de la entidad. Vuelvo al Dealbook y a recomendar la lectura de la entrada de Stephen Davidoff, Citigroup Has Few Options After Pay Vote. De entre las varias reflexiones que incluye, me quedo con las que se refieren a las aportaciones que los Tribunales de Delaware –los competentes a partir de la constitución de Citigroup en ese Estado- pueden hacer a este caso: 
“Delaware, where Citigroup is incorporated, has yet to rule on the legal requirements of a board once a no vote on pay occurs. Delaware has typically deferred to a board’s judgment on compensation issues. However, executive compensation is such a hot potato these days that Delaware may decide to allow these suits in cases where boards are particularly heedless.
At least one Delaware judge, Vice Chancellor Travis J. Laster, has hinted that the decision to ignore a negative vote would be subject to enhanced scrutiny or possibly a court rejecting the pay package as corporate waste. And Citigroup may be a particular target. It was only three years ago that a Delaware judge refused to dismiss a case alleging that the Citigroup board had engaged in corporate waste by entering into an agreement with Citigroup’s former chief executive, Charles O. Prince, allowing him to receive $68 million upon his departure from the company in 2007. If nothing else, a Delaware court is likely to closely scrutinize Citigroup’s conduct to make sure it acted appropriately here and with due care.
Given the risks and the hassles this no vote will now create, Citigroup is much more likely to try to do something rather than simply ignore the vote. At a minimum, its board will have to consider the possibility to ensure it is satisfying its duties.
What will the board actually do? Mr. Pandit has already been awarded his 2011 pay, so unless the regulators force a retroactive pay cut, Mr. Pandit will have to agree to one. Going forward, the board will have more latitude, and this may be where it tries to show it is making cuts. But again, Mr. Pandit will have to play along. The real question is whether any prospective cuts will be enough without reducing Mr. Pandit’s enormous 2011 pay package.
The Citigroup case could thus become an important test of how companies’ respond to negative say on pay votes. I’m particularly intrigued to find out what happens if Citigroup fails to adequately respond to all of the players who are now about to become involved”.
Es certera la indicación acerca de la eficacia del voto negativo. No sólo obliga a una prudencia hacia el futuro, sino a actuar hacia el pasado, lo que jurídicamente no es fácil, en especial ante la reacción de los administradores que pudieran verse afectados.
En suma, un caso a seguir.
Madrid, 27 de abril de 2012