Retribución (XV): say on pay (11) cuanto más simple, mejor

Vuelvo con otro de los temas también manidos en el capítulo de gobierno corporativo como es el del pago de los ejecutivos y, en especial de los consejeros delegados. Lo hago al hilo de una breve referencia que aparecía en la Lex column del Financial Times del pasado 2 de junio de 2012 (“Executive pay”) y que conducía a un reciente estudio elaborado por Pricewaterhouse Coopers (PwC) con la colaboración de algunos docentes de la London School of Economics. El estudio puede consultarse aquí. Algunas de sus conclusiones se recogían en la nota de prensa de 31 de mayo de 2012, elaborada por la propia PwC.

En la citada columna se señala que –a la vista del contenido de ese informe- contra lo que pudiera pensarse, las retribuciones de los ejecutivos se suelen determinar no tanto sobre la base de criterios económicos en función de la evolución del mercado y de la competencia que pueda establecerse entre las empresas por captar a los mejores gestores, sino a partir de lo que denomina relaciones de poder. Se  rechaza la existencia de un mercado de ejecutivos que se proyecta sobre la retribución. Son las relaciones de control en el seno de los propios consejos y frente a la junta general, el factor determinante para la retribución de los consejeros delegados.
El informe PwC pone de manifiesto que los ejecutivos que han sido entrevistados no aspiran a recibir las estratosféricas cuantías que saltan a las primeras páginas de los periódicos, sino que están dispuestos a aceptar retribuciones más bajas siempre que aseguren la percepción de sus principales componentes. La seguridad, lo primero.
La seguridad parece estar reñida con la complejidad de los programas retributivos según se destaca en la nota de prensa al resumir el sentir de los ejecutivos entrevistados:
“The “Psychology of Incentives” study of over 1,100 participants reveals that executives are risk-averse, don’t like complexity and discount deferred pay. According to the research, deferred bonuses hold little incentive, with the majority of executives valuing a £100 of bonus in a typical deferral plan at only half its value (£50). This discount is massively in excess of economic discount rates and the perceived value drops to as low as £33 for younger employees (those under the age of 39). Discounts also vary significantly in different regions of the world, showing that “one-size fits all” pay packages may be ineffective.
Complex and uncertain incentives are also revealed as a massive turn-off for most people. The research reveals that two thirds more respondents (51% versus 27%) favoured a cash plan based on profit targets that they understand over a more ambiguous share plan based on their share price relative to other companies. The more complicated the reward, the more likely participants were to choose the smaller but more certain reward”.
Más vale pájaro en mano …
Madrid, 29 de junio de 2012