Gobierno corporativo: acumulación de cargos y nombramientos cruzados

Dentro de las lecturas habituales y recomendables de prensa referidas a cuestiones societarias me permito citar la columna semanal de Brooke Masters que incluye la edición de fin de semana del Financial Times. No hace mucho dedicó su columna a distintas cuestiones advertidas en lo que podría calificar como los hechos más recientes del gobierno corporativo internacional (“Boards must broaden search for directors”, Financial Times, 11-12 de febrero de 2017, p. 9). Son varios los aspectos de organización de los consejos de grandes corporaciones que allí se abordan a partir de documentos elaborados por instituciones especializadas en gobierno corporativo. Destacaré dos que pueden ser relevantes desde la perspectiva jurídica.

 

La primera observación apunta al hecho de creciente habitualidad conforme al que ciertos consejeros con cargos relevantes en una de las sociedades resultan elegidos para similares posiciones en varias sociedades. ¿Qué sucede cuando el presidente del consejo de la sociedad es designado para la misma posición en otra? ¿Qué sucede cuando es el propio consejero delegado el nombrado para actuar como presidente en otra sociedad? Dos son las consideraciones que puede motivar esa acumulación de cargos. Ésta podría afectar a la compatibilidad entre ambos puestos, teniendo en cuenta la exigencia que conlleva ser presidente o primer ejecutivo de una gran compañía internacional. Además, entra en juego la previsible cláusula contractual que exige un alto nivel de dedicación y que, por supuesto, prohíbe actividades concurrentes o competitivas. Es cierto que si el nombrado ocupa el cargo de consejero de sociedades que actúan en otro sector la relación de competencia no se produce, pero no cabe duda de que puede existir entre los accionistas y consejeros de la primera sociedad la razonable duda de si esa nueva responsabilidad pudiera distraer al primer ejecutivo de la que debiera ser su absoluta prioridad. Por supuesto que estas preocupaciones resultarán más relevantes si nuestro primer ejecutivo no sólo está presente en otra, sino en varias sociedades cotizadas.

 

Una segunda observación que hace la columnista señala la confluencia de un número creciente de consejeros en los mismos consejos. No cabe duda de que la experiencia como consejero es un valor que puede justificar que se recurra a una misma persona desde varias sociedades y que el elegido acumule presencias en varios consejos. El problema radica no ya en una excesiva acumulación de consejos, sino en algo que significa un riesgo mayor y que podríamos denominar las “consejerías cruzadas”, sobre las que se ha alertado repetidamente en algunos mercados y que también se producen en algunas sociedades españolas. Se trata de la situación en la que consejeros ejecutivos o con cargos relevantes en el consejo de una sociedad son elegidos como consejeros no ejecutivos en otra, mientras que los ejecutivos de esta última se ven nombrados como consejeros ejecutivos de la primera. En ambas los consejeros se presentarán como independientes, pero esas relaciones cruzadas pueden llevar a cuestionar esa condición. Comparto la opinión de la autora en los dos párrafos finales de su columna, que transcribo:

 

One key rationale for having NEDs is to challenge groupthink. An outside director who serves on one or two other boards gains perspective and can perform that function well. But the advantage disappears if boards are all staffed by the same clubby group of overworked insiders.

 

Limits on total board seats would force companies to look at a wider range of candidates and might well produce more diversity as a positive side effect”.